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      【藍狙觀點】
      先開槍,再瞄準

      【藍狙觀點】

      跟著藍狙,用互聯網思維重新玩一遍快消品

      大單品策劃、新媒體傳播、新渠道拓展


      樹大招風,中國人總喜歡“槍打出頭鳥”。娃哈哈這幾年就因為業績下滑,被媒體以偏概全,戴上“老舊、過時”的企業形象。各大媒體、專家,紛紛把焦點放在娃哈哈產品老化、品牌老化、業績下滑等營銷問題上,提出“自以為是”的觀點,仿佛一定要把娃哈哈從山上拉下來,才會甘心。人們陷入了集體式的心理狂歡——等待著、期待著,看第一名掉下來,看它摔得很慘。

       

      實際上,鮮有人能夠真正理解娃哈哈,看到娃哈哈實際的成就,能夠真正體會巨象的不易。娃哈哈的成長與發展,值得中國快消企業集體學習和借鑒。

       

      一、娃哈哈是白手起家最經典案例。

       

      娃哈哈成立于1987年,和農夫山泉的發家類似,娃哈哈最早只是杭州市上城區校辦企業的經銷部。農夫山泉最早也是從經銷商起家,有緣的是農夫山泉最早剛好是娃哈哈的經銷商。娃哈哈創始人宗慶后,當年已經42歲,他帶領兩名退休老師,拉著“黃魚車”,奔走在杭州的街頭??恐?4萬元借款,代銷汽水、棒冰及文具紙張,賺一分一厘錢起家。第二年,娃哈哈為別人加工口服液,第三年才成立杭州娃哈哈營養食品廠。

      娃哈哈早年成立之初.jpg


      娃哈哈初期的發展,起源于產品力的創新。1989年,娃哈哈開發娃哈哈兒童營養口服液,依靠“喝了娃哈哈,吃飯就是香”的廣告和有效功效,產品一炮打響,走紅全國。1990年,創業只有三年的娃哈哈產值就已經突破億元大關,完成了原始積累。

       

      1991年,為擴大生產規模,滿足市場需要,娃哈哈兼并了杭州罐頭食品廠,隨后娃哈哈食品集團公司成立。1991年企業產值首次突破億元大關,達到2.17億元。兼并取得成功,娃哈哈解決了產能不足的問題,初步形成規模。

       

      1994年,娃哈哈投身對口支援三峽庫區移民建設,成為三峽庫區最大的對口支援企業之一。1997年以來,在西進涪陵的成功基礎上,娃哈哈再接再厲,在三峽壩區湖北宜昌、非常貧困區湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司,使娃哈哈實現了銷地產,發展成為中國最大、最強的飲料企業。

       

      白手起家,依靠優質產品和廣告,快速打開市場。并緊跟國家政策,精準扶貧和對口支援,快速做大做強。不但幫助了落后地區發展經濟,帶動當地經濟發展,娃哈哈也順利完成了全國的工廠布局,為全國市場發展奠定了生產基礎。

      年輕時候的宗慶后.jpg


      在“非典”疫情結束后,宗慶后搶在競爭對手之前將大批飲料送到零售終端,使銷售實現了16%的年增長,公司營業收入突破100億元大關,成為全球第五大飲料生產企業。

       

      2006年,娃哈哈總資產達56億元,當年利潤10.4億元。2007年娃哈哈營業額超250億元。2008年銷售額突破300億元大關。2010年,宗慶后被評為福布斯中國首富,財富總額為534億人民幣。2011年,全年集團公司實現營業收入678.55億元。2012年,67歲的宗慶后再次成為中國首富,財富總額為630億人民幣。2013年,娃哈哈營業額782.8億,全國快消品行業營業額第一名。但是自2014年開始,娃哈哈企業受金融危機經濟大環境的影響,再加上大單品創新不足,下滑嚴重,累計暴跌327億。

      網絡對娃哈哈的沖擊.jpg

      2014年720億元。2015年494億元。2016年529億。2017年,營收縮減至456億元。2018年,業績首次增長,為468.9億。2013-2017年,5年營收縮水超320億。網絡上鋪天蓋地的負面信息,均出自這幾年。

       

      二、大單品的陸續崛起,成就了飲品第一巨頭的江湖地位。

       

      分析問題,一定要分析源頭??煜菲髽I的發展,永遠是基于產品。產品是品牌的根基。娃哈哈公司初期的發展,已經如今的領導格局,離不開大單品的貢獻:娃哈哈AD鈣奶、爽歪歪、營養快線、八寶粥、純凈水,五款產品占據了半壁江山。

       

      1989年,娃哈哈兒童營養口服液上市。這款產品銷量到底多好,我們用一個數據對比就可以看出來。1991年,娃哈哈兼并杭州罐頭食品廠,拿出的現金是8000萬。剛成立2年,就能拿出8000萬流動資金,可見兒童營養口服液的銷售額和利潤是多么驚人?,F階段,有哪家企業的產品,2年的盈利能力能趕得上娃哈哈兒童營養液呢?

      玻璃瓶裝的娃哈哈.jpg


      1992年,娃哈哈八寶粥上市。2014年一年的產值就高達57.25萬噸,年銷售額突破39億。八寶粥一直是娃哈哈產品線中的元老和常青樹。

       

      1995年,娃哈哈開始嘗試做水。生產瓶裝水,娃哈哈純凈水。1996年,娃哈哈純凈水銷售額達到1億,在瓶裝水市場份額第一。2000年,市場份額高達20億元。至2017年累計銷量達783億瓶的娃哈哈純凈水。

      娃哈哈純凈水.jpg

      2005年,娃哈哈營養快線上市。2009年,營養快線單品營業額突破120億,2014年高達153.6億。占娃哈哈所有產品營業額1/4,超越“中國第一罐”王老吉營業額。

       

      根據公開資料整理發現,娃哈哈AD鈣奶、營養快線、純凈水,三款大單品,為娃哈哈貢獻超過2133億。核心大單品近幾年的銷售業績下滑,是導致娃哈哈營收整體下滑的重要原因。以營養快線為例,在2014-2016三年間,銷售額分別為153.6億元、115.4億元、84.2億元,而養快線在高峰時期的年銷售額曾達到200億元。

      娃哈哈營養快線.jpg


      大單品奠定企業在行業的江湖地位。2018年娃哈哈總業績為468.9億,在飲品行業依然是行業龍頭。農夫山泉2018年的營收209.11億元,209.11億元與468.9億元差距可見一斑。中國目前為止,有多少快消品品牌,業績在400億以上的?雖然娃哈哈這幾年再無大單品勝出,但是憑借著過去的五款大單品,依然可以傲立群雄。

       

      三、娃哈哈致命的三大中年危機

       

      自2013年以來,娃哈哈的營收斷崖式下滑,娃哈哈遭遇了致命的三大中年危機:

       

      1、品牌人群、品牌思維、品牌傳播已經老化

       

      百度百科是如此來定義品牌老化的:由于內部或外部的原因,品牌在市場競爭中知名度和美譽度下降、銷量萎縮、市場占有率降低等品牌衰落現象,均稱為品牌老化。品牌老化最突出的表征之一是高知名度和低認知度。處于這個境地的品牌,往往有這樣一個特點:提起這個牌子人人都知道,即知名度已經相當高,但在買東西時就不記得了,或者是記得起,但無購買沖動。

       

      “喝了娃哈哈,吃飯就是香”伴隨著這個廣告,娃哈哈第一代主流兒童消費者——80后長大了,如今的80后均已奔四,首批消費人群已經人到中年,自身對健康的認知已經成熟,自己少喝飲料,也逐漸開始教育自己的孩子少喝飲料!

       

      我們首先要弄明白一個問題:在消費者心中,“娃哈哈”到底是一個兒童品牌,還是一個成年人品牌呢?回答這個答案,盡量用數據證明。

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      藍狙公司在對娃哈哈電商和搜索指數等數據調研發現,娃哈哈的購買人群、搜索人群,多半是年輕人。這和娃哈哈當初發家時的人群定位吻合。年輕人才是娃哈哈的主流消費人群。

       

      可是,我們會發現近年來娃哈哈推出的諸多產品,大部分都不是針對兒童的,而是針對成年人的產品。比如酵蘇、黑茶、咖啡、涼茶等。包裝設計非常尷尬,又想追求年輕化,又有成熟的元素。在品牌代言上,娃哈哈董事長對早期助力娃哈哈發展的明星情懷深遠,純凈水代言人王力宏25年不變。最終導致娃哈哈在產品研發、品牌傳播上,略顯尷尬。什么都想要,什么都抓不好。

      娃哈哈早期廣告.jpg

       

      在月活用戶1.07億的嗶哩嗶哩平臺,輸入娃哈哈搜索出的視頻,很多還是之前的廣告,還有就是董事長的女兒宗馥莉在接受記者訪談時,坦言不喜歡王力宏的視頻。宗馥莉作為一個年輕一代人,她認為這個25年前的明星,早已經老了。


      不只是對新媒體滲透能力較弱,在新媒體面前,娃哈哈的應急公關能力也明顯落后,“營養快線是用膠做的”這類的可笑謠言竟成為營養快線最大的銷量墳場。宗慶后老爺子面對媒體也是十分氣憤,卻并沒有有效的手段對新媒體進行影響干預,品牌傳播力相當落后。

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      2、多元化品牌帶來的認知危機。

       

      《定位》這本書,講到了品牌多元化的危機。消費者的認知有限,每個品類最終會有1-2個品牌勝出。作者不建議企業品牌多元化,如果企業想進入新品類,推薦啟用新名字,新品牌。甚至為此成立新公司、新事業部、新團隊、新渠道。

       

      阿里巴巴比百度在品牌多元化上的智慧要大得多,阿里集團每一個項目,均有一個獨立的品牌名字,比如支付寶、高德地圖、淘寶、天貓、螞蟻金服、盒馬鮮生。但是百度的新項目,更喜歡透支百度品牌,如百度地圖、百度新聞、百度指數、百度百科。最終,阿里的資產越來越大,百度這幾年自然進入了中年危機。

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      娃哈哈在品牌戰略上,和百度犯的錯誤類似。所有的新品,均打折娃哈哈品牌上市,最終透支了娃哈哈的品牌資產,新品這幾年勝出者寥寥無幾。娃哈哈推出格瓦斯,最終退市,比不過小品牌秋林。娃哈哈推出啟力功能飲料,2億廣告費用打水漂。娃哈哈推出蘇打水,目前依然賣不過明仁、小趣。娃哈哈推出碳酸飲料,元氣森林卻市場碾壓。

       

      娃哈哈在2013年進入鼎盛時期,可以碾壓任何中小企業。任何強大的品牌,都會相信品牌效應。多元化短期內創造的收益,會蒙蔽長期發展的弊端,最終造成了品牌認知的弱化。這幾年,娃哈哈很多新品,經銷商代理后多半不動銷,就是現實的證明。希望娃哈哈品牌不要成為“有名無實”的品牌名,只有聲量,沒有銷量。

       

      3、成也蕭何,敗也蕭何。娃哈哈聯銷體,正在積聚新型危機。

       

      得渠道者得天下,關于宗慶后的渠道商業智慧,國外的研究者發明了一個“編織大師”的詞匯,專門用來形容他對強大銷售網絡的超??刂屏?。


      20年前宗慶后一手創立的渠道聯銷體,借助全國的客戶,以及客戶占有的資金、市場、倉儲及配送體系資源,使得宗慶后掌控了一張遍布全國各地的銷售終端營銷網,包括8000多家一級批發商以及16萬家二級、三級批發商。這張網密不通風,有效抵擋住了可口可樂等國際飲料巨頭的進攻。

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      可是,任何事物都有它的發展周期,如今長盛不衰的聯銷體,出現固化跡象。娃哈哈中部省份的一位經銷商透露,近年來全國出現了不少銷售業務員與經銷商相互欺壓的情況,“銷售人員要求經銷商全產品項銷售,降低了經銷商的有效銷售能力。另一方面,為了回款和完成銷售指標,部分經銷商低價處理、竄貨,打亂了娃哈哈市場價格體系?!薄安糠咒N售經理腐敗,為了一己私利,向經銷商胡亂壓庫存,亂開客戶,并有中飽私囊的現象?!?/span>


      這些都是企業發展到一定程度或多或少會出現的問題,制度的規范程度與企業領導者的思維是高度一致的。雖然娃哈哈高層已意識到了這種危機感,娃哈哈也進行了較大規模的內部機構改革,但其效果如何,仍有待時間觀察。


      除了內生的問題外,對娃哈哈聯銷渠道產生沖擊的,還在于外部環境的變化,伴隨著人工成本和倉儲成本的增加,整個聯銷體顯得不再經濟。而且現代渠道正擠壓甚至威脅取代傳統渠道。國際賣場、標準式賣場與連鎖便利店、社區店和電商,讓批發與流通渠道商生存空間無限縮小。


      外部環境不斷變化,尤其是互聯網下的今天,新媒體不斷刷新人們的消費認知與消費習慣,今年雙十一的電商銷售,一小時三分鐘銷量就已超1000億。明明白白告訴所有人,傳統的銷售變了。傳統的銷售渠道、銷售方式也需要變了!

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      如今的娃哈哈,整個境況,很像杜甫的《登高》一詩:“風急天高猿嘯哀, 渚清沙白鳥飛回。無邊落木蕭蕭下,不盡長江滾滾來。萬里悲秋常作客,百年多病獨登臺。艱難苦恨繁霜鬢, 潦倒新停濁酒杯?!?/span>

       

      56歲的杜甫,漂泊半生,終于有了溫暖的上司和朋友,在夔州自己買了一點良田,40畝果園,和家人參加勞動,并且管著公家的一百頃公田,小有安定。杜甫見證了唐朝的繁榮,得到了天子的接見(正如娃哈哈經歷過的輝煌)。但是他鄉雖好,不是故里??粗蹏奈C發生,卻無能為力。一生努力報效國家,卻四處顛沛,如今歲月侵蝕了自己的身體,困頓多愁,未來如何,難以預料。

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      無數的品牌、競品,海量的資本,網絡暴力,新渠道、新媒體,瘋狂撩撥侵蝕著娃哈哈曾經締造的江山偉業。未來娃哈哈能夠發展到哪一個地步,宗老爺子還有多少輝煌可以重塑,我們只能靜待歲月呈現。


      作者:劉大賀

      協助整理:付學佳


      上海藍狙公司董事長、中國移動互聯網營銷專家、大單品策劃專家、《抖音營銷系統》書籍作者、中國食品報品牌研究院理事、中國海洋大學雙創導師、原納食集團創始人。


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